go,go,go,,,/지혜롭고 싶go
[스크랩] 마법의 코칭 요약-에노모토 히데타케
감사한 하루
2012. 6. 28. 15:15
마법의 코칭 요약-에노모토 히데타케
*글을 시작하며
코칭의 궁극적인 목적은 자아실현형 인재상이다. 그러나 자립형 인간상이 단지 개개인의 취향대로 움직인다면 팀웍이 중요한 기업이나 공동체에서 구심력을 깨고 원심력을 강화하는 악재가 될 수 있다. 때문에 코칭의 바른 이해가 필수적이다.
1.해답없는 시대의 매니지먼트
1)해답아 해답아 너 어디로 갔니?- 지금 시대는 해답을 찾기 어려운 시대이고 해답의 수명이 매우 짧은 시대이다. 해답의 보유자로 군림했던 상사의 권위도 따라서 인정받지 못하고 있다. 기성품 해답이 존재하지 않기 때문이다. 해답결핍증에 시달리는 것은 상사나 부하나 매 한가지다.
2)상류에서하류로-답은 어딘가엔 존재하기 마련이다. 다만 장소가 바뀌었을 뿐이다. 그것은 상류에서 하류로 이동했다. 고객 위주의 영업, 고객 지향이란 단어들이 이것을 설명해 준다.
3)권력의 이동은 해답의 이동-상류의 경영자와 상사, 생산자, 엽업자, 교사, 정치가, 의사 등이 가졌던 기성품 해답이 사원, 부하, 소비자, 고객, 학생, 시민, 환자로 옮겨졌다. 해답의 이동은 곧 권력의 이동을 의미한다.
4)부하위주의 매니지멘트-고객만족, 사원만족의 개념은 해답이 고객에게, 사원에게 있다는 것을 의미한다. 고객을 무시하는 기업처럼 사원을 무시하는 기업도 보장받을 수 없다.
5)분산되는 해답-정보통신기술의 발전에 따라 정보의 홍수가 도래했다. 권력을 보장했던 정보가 모든 사람에게 공유되고 있다. 그만큼 해답을 가진 사람들의 숫자도 증가했다. 각기 다른 얼굴과 이름을 가진 개인이 해답을 가지고 잇다.
6)해답에 가까운 조직 만들기-하류로 분산된 해답을 어떻게 찾을 것인가? 이를 위해서는 기업이 먼저 개인에게 다가가야 한다. 기업이 소비자나 고객과의 접촉면을 늘려가야 한다. 또한 신속하고 효율적으로 정보를 전달하도록 상사와 부하의 접촉면을 증대해야 한다.
7)세로형 조직에서 가로형 조직으로-해답에 가까운 조직은 가로형 조직이다. 접촉면이 늘어나기 때문이다. 이러한 경우 사원끼리의 접촉면도 늘어난다.
8)지배.종속적인 인간관계에서 협동적인 인간관계로-기업의 지상과제는 고객이나 소비자로부터 해답을 얼마나 끌어내느냐에 있다. 이를 위해서는 기업의 인간관계도 변해야 한다. 지시종속형에서 협동적인 인간관계로의 변화가 그것이다. 쌍방향 질문형 커뮤니케이션이 좋은 예가 된다.
9)상사와 부하는 파트너-가로형 조직에서의 상사는 지위가 아니라 역할 혹은 기능을 의미하는 것이다. 부하는 이른바 상사에게 고객이 된다. 그렇다가 상하가 뒤집어진 것은 아니다. 서로 파트너가 되어 하류에 있는 사람들이 가진 해답을 협력하여 찾아내는 것이다.
10)조작주의의 환상-조작이나 컨트롤한다는 것은 자신의 생각대로 행동한다는 것을 의미한다. 하지만 이러한 방식은 자연을 파괴하고 교실의 붕괴, 기업의 붕괴로 나타났다. 이러한 현상들은 원래 생각대로 되지 않는 일을 무리해서 억지로 할 때 문제가 생긴다. 인간이 자연을 조작할 수 없듯이 상사가 부하를 컨트롤 하겠다는 것도 환상에 불과하다.
11)2인칭 변화에서 1인칭 변화로-사람들은 타인과 주변상황이 바뀌면 모든 것이 바뀔 것이라고 생각한다. 사실은 정반대이다. 타인은 조작이 불가능하지만 자기 자신을 조작하는 것은 쉽기 때문이다. 이를 2인칭 화법에서 1인칭 화법으로의 변화라고 할 수 있다.
12)조작이 아닌, 그렇다고 방임도 아닌-조작하지 않는 것이 방임하는 것을 의미하는 것은 아니다. 방임은 부하에게 오히려 책임을 떠넘기는 것이다. 제3의 길로 제시할 수 있는 "협동"의 자세가 중요하다. 서로 능동적으로 움직이며 일치 단결해서 해답을 찾아가야 한다. 상사와 부하가 협동을 하는데 있어 탁월한 것이 바로 코칭이다.
2.코칭이란 무엇인가?
1)부하의 자아실현을 서포트하는 시스템-자아실현은 꿈을 실현한다거나 행복을 추구한다는 개인적인 목표를 달성한다는 의미로 사용된다. 미국의 심리학자 매슬로우는 자아실현의 욕구를 최상위의 욕구로 분류한다. 그는 자아실현을 자신이 본래 지닌 능력이나 가능성을 최대한 발휘하는 것을 의미한다.
코칭에서는 자립형 인재육성을 통과점으로, 자아실현형 인재육성을 그 최종적인 목표로 삼고 있다.
2)서포트와 헬프-서포트는 지지하다 돕단느 뜻이다. 그 의미가 코칭에 가깝다. 하지만 돕는다는 단어는 절대 의존이 필요한 상황에서의 "HELP ME!"를 의미한다. 서포트는 흔들리는 사다리를 붙잡아주는 정도를 의미한다.
3)코칭=기술+인간관계+사고방식-시스템은 체계를 의미한다. 코칭은 하나의 기술체계이다. 이는 하나의 특정 사고방식이며, 특정 인간관계이기도 하다. 이를 철학이라고 할 수도 있다. 코칭에는 3가지 철학이 있다.
3-1)모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.
3-2)그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다.
3-3)해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다.
이렇게 볼 때 코칭은 기술이나 방법이 아닌 3가지 철학 및 협동적인 인간관계를 합친 시스템이다.
4)제1철학, 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.-이는 개개인이 현재 발휘하고 있는 것 이상의 능력이나 가능성을 지닌 것을 전제로 한다. 경영학자 맥그리거가 제창한 X Y 이론에서 X이론은 성악설적이고, Y이론은 성선적으로 코칭에는 Y이론이 적합하다. 인간은 본래 근면하며 조건이나 환경만 갖추어지면 외부로부터의 특별한 통제없이도 자발적으로 일을 한다는 관점이다.
부하를 진정으로 신뢰한다는 것은 결과에 상관없이 항상 부하를 무한한 가능성이 있는 존재로 믿는 것이다. 이는 조건이나 능력의 문제가 아니라 의지의 문제이다.
지나친 간섭은 부하의 자아실현을 방해한다. 헬퍼가 되면 부하를 무력하게 만들 공산이 크다. 이는 의사와 환자 사이에서도 마찬가지이다. 의사는 환자가 의존심을 키우지 않도록 해야 한다. 서양 의학이 헬프라면 예방을 중시하는 동양요법이 중요하다. 동양에서는 인체 내에 본래 지닌 자연 치유 능력을 끌어 내려 한다.
5)제2철학,그 사람에게 필요한 것은 그 사람 내부에 있다. - 대개의 경우 바하 자신조차도 자신에게 해답이 있다는 것을 알지 못한다. 상사가 할 수 있는 것은 부하에게 해답을 이끌어 내는 것이다.
진정한 임파워먼트란?: 이 단어는 단지 권한이양의 정도가 아니라 파워를 부여한다는 것이고, 다른 사람을 파워 업 시키는 것이다. 그것은 부하 스스로 자기 내부에 해답이 있다고 믿도록 서포트하는 것이다. 부하에게 진정한 자신감을 심어주는 것이다. 이러한 의미에서는 코칭이란 부하를 임파워먼트 시키는 법이라 할수 있다.
매스 매니지먼트에서 원 투 원 매니지먼트로:상사가 부하 한 사람 한 사람에게 맞는 매니지먼트를 한다는 뜻이다. 세계적 마라톤 선수를 많이 배출한 일본의 코이테 감독은 선수 한 사람 한 사람에 대해 전혀 다른 지도법을 구사하는 것으로 유명하다. 같은 마라톤 선수이지만 신체적특징이나 성격들이 판이하게 다르다는 것을 그는 알았다.
6)제3철학, 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다. 답을 가르쳐주기 위해서가 아니라 코칭은 곧 질문이기 때문에 질문을 해줄 파트너가 필요하다. 그렇다면 왜 질문인가? 질문은 습관적으로 외부지향적인 우리의 의식을 내부지향적으로 바꾸어주는 힘이 있다. 의식이 외부로만 향하면 자신의 내부에 있는 해답을 발견 할 수 없다. 부하가 해답을 기다리고 있도록 만들지 말라.
해답이 그 사람 내부에 있다는 것은 현재 의식의 부분이 아닌 잠재의식의 부분이다. 자신의 전체적인 모습을 보려고 하면 거울이 필요하다. 자아실현을 유일한 최대의 목적으로 삼고 협동적인 인간관계를 맺어가는 것이 제3철학이다.
생각한다는 것은 무엇일까?:코칭에서 볼 때, 생각한다는 것은 질문을 던짐으로 의식의 화살표를 잠재의식으로 돌리고 잠재 의식 속에 있는 해답을 이끌어 내는 일련의 과정이다.
상사 위주의 매니지먼트와 부하 위주의 매니지먼트: 이 것은 해답이 어디에 있는가에서 그 답이 분명해 진다. 종래의 지시명령형 커뮤니케이션에서 질문형 커뮤니케이션으로의 전환을 의미하기도 한다.
3.5가지의 코어스킬
코칭의 기술체계는 많은 스킬로 구성된다. 여기에는 코어스킬과 서브스킬이 있다. 코어스킬에는 질문스킬, 경청스킬, 직관스킬, 자기관리스킬이 있다. 서브스킬은 상황에 따라 사용하는 부차적인 것들이 있다.
1)질문스킬
질문에는 특정질문의 반대개념인 확대질문과 과거질문의 반대인 미래질문, 부정질문의 반대인 긍정질문등이 있다. 이는 상대가 가진 가능성을 끌어내는데 탁월하다. 특히 긍정질문은 부하가 가고 싶은 방향으로 질문을 던지도록 한다.
2)경청스킬
여기는 귀로 듣는 1단계와 입으로 듣는 2단계, 마음으로 듣는 3단계가 있다. 귀로 듣는 것은 잡념, 사념, 고정관념, 선입견을 가지고 마음으로는 다른 생각을 하면서 듣는 태도이다. 입으로 듣는 것은 질문스킬을 이용해서 부하의 이야기를 듣는 거슬 말한다. 여기서 중요한 것은 누구를 위해서 듣고 있느냐이다. 2단계는 상사가 자신을 위해서 듣고 있는 상태이다. 기업에서 면접을 할 때 이 방식이 주로 사용된다. 3단계 마음으로 듣는 것은 어떻게 하면 부하가 본래 가지고 있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘해서 자아실현을 할 수 있도록 할까라는 문제를 염두해 두고 이야기를 듣는 것이다.
3)직관스킬
이는 상사 자신의 직관을 활용하는 것으로 실제 어떻게 하면 부하의 의중을 알아차릴 수 있을까? 하는 문제에서 출발한다. 사람의 의식을 바다에 떠 있는 섬으로 이해할 때 나의 의식의 섬과 부하의 의식의 섬이 밖에서는 서로 동떨어져 보이지만 결국 섬끼리 기 밑바닥이 서로 연결된 것처럼 같이 인간으로서 보편적으로 갖고 있는 공통적 의식이 있다. 이 직관스킬의 핵심은 생각하지 않고, 예측하지 않고, 리드하지 않는다. 이다.
상사는 생각하지 않는다:상사가 부하를 대할 때 미리 질문을 생각하고 예측되는 답에 대해 마음이 분주하면 대화 중에 일을 하고 있는 것이다. 상사가 일을한다는 것은 그만큼 부하가 일을 하지 않는다는 것을 의미한다. 질문을 공이라고 본다면 상사는 자신이 가진 질문이라는 공을 가능한한 짧게 가지고 있어야 한다.
상사는 예측하지 않는다. 코칭의 전개나 결말은 상사가 전혀 예측하지 못한 의외의 것으로 다가오도록 해야 한다. 예측을 중단하라. 상사가 답을 예측할 수 있었다는 것은 그 답이 부하의 잠재의식이 아니라 상사의 현재의식에서 나왔다는 것을 의미하며 엄밀히 실패한 것이다.
상사는 리드하지 않는다. 상사는 리드에 대한 고정관념을 버려야 한다. "내가 훌륭한 질문을 해서 부하를 일깨워 주어야지"하는 생각 자체가 잘못된 것이다. 상사가 듣고 싶은 것이 아니라 부하가 말하고 싶은 것을 듣는 것이 좋은 경청의 기술이다.
4)자기관리스킬
이는 부하를 코칭할 때의 상사의 자기관리를 의미하는 것이다. 상사는 코칭에서 자신의 머리와 마음, 그리고 몸을 관리해야 한다. 이 말은 상사가 부하의 말을 경청하기 위해서 머리와 몸과 마음을 완전히 줄 준비가 되어야 함을 의미한다. 코칭을 하면서 상사가 머리를 관리한다는 것은 생각하고 있는 것을 객관적으로 받아들이고 얽매임과 집착을 포기하는 것을 의미한다. 상사가 마음을 관리한다는 것은 상사가 자신의 변화무쌍한 감정을 억압하거나 무시하지 않고 조절하는 것을 의미한다. 여기서 실패하면 자칫 1단계 듣기로 가게 된다. 상사가 몸을 관리하는 것은 컨디션을 조절하는 것을 포함하여 코칭할 때 부하를 대하는 자세를 말하기도 한다. 자세의세가지 포인트는 몸의 방향을 부하를 향해서, 각도는 약 15도 앞으로 하여 적극적으로, 상대방의 눈높이만큼하는 것이다.
상사의 시간을 관리한다.:코칭의 문제는 시간의 길이가 아니라 시간의 질이다. 마음 속에서 시간을 작정하고 전심으로 듣는 자세가 필요하다.
5)확인스킬
상사가 부하를 코칭할 때, 부하에게 있어서 중요한 사항을 확인하기 위한 기술이다. 3가지 포인트는 부하의 미래를 확인하고, 현재를 확인하며 과거를 확인한다. 확인한다는 것은 확실하게 인정한다는 의미이다. 동시에 부하의 가능성을 확실하게 인정하기 위한 기술이다. 부하의 경우 상당수가 겉으로는 자신있어도 속으로는 자신의 가능성을 믿지 못하는 사람이 많다. 부하의 미래는 목적지로 상사가 가고자 하는 곳이 아니라 부하가 가고자 하는 곳이다. 부하가 때로 목표를 상실 한 것처럼 보일 때 질문 스킬을 통한 격려가 필요하다.
부하의 현재는 프로젝트의 어떤 단계를 의미할 수 있다. 바쁜 일상 속에서 사람들은 자신이 어디에 있는지 잊을 때가 종종 있다. 여기서 대두되는 것이 가치관이다. 부하가 자신의 가치관을 확인하는 일이 부하의 가능성을 최대한 살리는 길이다. 부하의 과거는 부하의 과거 속에 있었던 긍정적인 성공들을 상기시킴으로 그 자신이 갖고 있는 능력과 잠재력을 확인시켜 주는 것이다.
4.코칭이 회사를 키운다.
1)진정한 성과란 무엇인가? 사람들은 성과를 눈에 보이는 것으로 측량하는 경향이 있다. 그래서 기업이 불황을 만났을 때 타개책으로 인원 삭감을 하는 경우가 많은데 이는 오히려 기업을 장기적으로 죽이는 결과를 가져온다. 이런 상황에서는 인원을 줄이려고 할 것이 아니라 최대의 효율을 고민해야 한다.
2)닭을 판다고 달걀이 늘어나지 않는다. 닭을 사육하던 사람이 양계장의 경영난을 해소하려고 닭을 몇마리 팔았다면 결국 양계장은 문을 닫게 된다. 닭을 판다고 달걀수가 증가하는 것은 아니기 때문이다.
3)부분이 아닌 전체를 본다. 한 부분이 좋아졌다고 해서 전체가 좋아지는 것은 아니다. 이는 마치 소경이 코끼리를 만져보고 그 부분을 상당히 맞춘다할지라도 전체를 보지 못하는 것과 같다. 서양은 어떤 부분이 아프면 수술을 통해 그 환부를 제거해 버리나 동양에서는 전체적으로 살펴서 본래 가지고 있던 치유의 능력이 최대한 발휘대도록 하는 것이다.
4)성과 이상의 성과, 메타 성과
진정한 성과란 마이너스를 제로로 만드는 것이 아니라 좀더 전체적이다. 예방 요법이다. 메타 성과란 최종적으로 눈으로 볼 수 있는 성과를 낳는 토대가 되는 성과를 말한다. 이는 눈으로 확인하기 어렵고 그 성과가 늦지만 전체적이요 지속적이다.
5)코칭은 메타 성과를 올린다.
이런 면에서 코칭은 예방을 목적으로 하는 예방 요법에 가깝다.
6)어떻게 성과를 올릴 것인가?
양계장으로 볼 때 닭이 스스로 달걀을 많이 낳을 수 있도록 좋은 환경을 마련해 주어야 한다.
7)두가지의 환경변화가 메타 성과를 올린다. 즉 커뮤니케이션의 환경과 패러다임 환경의 변화 두가지이다. 커뮤니케이션이란 주위 사람들과 어떻게 커뮤니케이션을 갖고 있는가를 묻는다. 지시명령형 커뮤니케이션인가? 아니면 쌍방향적인 질문형 커뮤니케이션인가? 또한 패러다임 환경이란 어떤 관점으로 사물을 바라보는가를 의미한다. 이는 상사가 부하를 어떤 관점으로 바라보느냐로 나뉜다. 여기에 X이론과 Y이론이 등장한다.
씨앗은 놀라운 가능성이 있지만 적절한 환경을 마련해 주지 않으면 씨앗은 씨앗일 뿐이다.
8)예전부터 메타 성과를 중시해온 동양인
메타성과는 눈으로 보이는 것 보다는 피부로 느껴지는 것이다. 동양인들은 풍취나 풍류에서 보는 것처럼 메타 성과를 중시했다.
9)기업이 코칭을 도입하는 이유는 한마디로 사풍의 향상이다.
10)코칭은 소통을 원활하게 한다.
물이나 공기는 순조롭게 순환하지 않으면 찌꺼기가 낀다.이처럼 커뮤니케이션도 순환이 제대로 안되면 찌꺼기가 생긴다. 질문형과 쌍방향 커뮤니케이션이 순환되는 커뮤니케이션 환경을 잘 보여준다.
11)코칭은 분위기를 따뜻하게 한다.
패러다임의 환경이 X이론에서 Y이론으로 바뀌면 상사와 부하의 인간관계 '온도지수'가 올라간다. 이솝우화의 북풍과 태양 이야기가 이를 증거한다.
12)조직적인 자아실현을 목표로
코칭의 최종 목적은 조직 속에서 일하는 개개인이 타인에 의해 움직이는 의존형 인간에서 벗어나 스스로 갖춘 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있는 자아실현형 인재로 변모하는 것이다. 이를 확대하여 회사 자체의 자아실현이야말로 코칭에서 얻을 수 있는 최대의 메타 성과이고 눈을 볼 수 있는 성과를 안정적이고 지속적으로 향상시키는 토대가 된다.
*글을 시작하며
코칭의 궁극적인 목적은 자아실현형 인재상이다. 그러나 자립형 인간상이 단지 개개인의 취향대로 움직인다면 팀웍이 중요한 기업이나 공동체에서 구심력을 깨고 원심력을 강화하는 악재가 될 수 있다. 때문에 코칭의 바른 이해가 필수적이다.
1.해답없는 시대의 매니지먼트
1)해답아 해답아 너 어디로 갔니?- 지금 시대는 해답을 찾기 어려운 시대이고 해답의 수명이 매우 짧은 시대이다. 해답의 보유자로 군림했던 상사의 권위도 따라서 인정받지 못하고 있다. 기성품 해답이 존재하지 않기 때문이다. 해답결핍증에 시달리는 것은 상사나 부하나 매 한가지다.
2)상류에서하류로-답은 어딘가엔 존재하기 마련이다. 다만 장소가 바뀌었을 뿐이다. 그것은 상류에서 하류로 이동했다. 고객 위주의 영업, 고객 지향이란 단어들이 이것을 설명해 준다.
3)권력의 이동은 해답의 이동-상류의 경영자와 상사, 생산자, 엽업자, 교사, 정치가, 의사 등이 가졌던 기성품 해답이 사원, 부하, 소비자, 고객, 학생, 시민, 환자로 옮겨졌다. 해답의 이동은 곧 권력의 이동을 의미한다.
4)부하위주의 매니지멘트-고객만족, 사원만족의 개념은 해답이 고객에게, 사원에게 있다는 것을 의미한다. 고객을 무시하는 기업처럼 사원을 무시하는 기업도 보장받을 수 없다.
5)분산되는 해답-정보통신기술의 발전에 따라 정보의 홍수가 도래했다. 권력을 보장했던 정보가 모든 사람에게 공유되고 있다. 그만큼 해답을 가진 사람들의 숫자도 증가했다. 각기 다른 얼굴과 이름을 가진 개인이 해답을 가지고 잇다.
6)해답에 가까운 조직 만들기-하류로 분산된 해답을 어떻게 찾을 것인가? 이를 위해서는 기업이 먼저 개인에게 다가가야 한다. 기업이 소비자나 고객과의 접촉면을 늘려가야 한다. 또한 신속하고 효율적으로 정보를 전달하도록 상사와 부하의 접촉면을 증대해야 한다.
7)세로형 조직에서 가로형 조직으로-해답에 가까운 조직은 가로형 조직이다. 접촉면이 늘어나기 때문이다. 이러한 경우 사원끼리의 접촉면도 늘어난다.
8)지배.종속적인 인간관계에서 협동적인 인간관계로-기업의 지상과제는 고객이나 소비자로부터 해답을 얼마나 끌어내느냐에 있다. 이를 위해서는 기업의 인간관계도 변해야 한다. 지시종속형에서 협동적인 인간관계로의 변화가 그것이다. 쌍방향 질문형 커뮤니케이션이 좋은 예가 된다.
9)상사와 부하는 파트너-가로형 조직에서의 상사는 지위가 아니라 역할 혹은 기능을 의미하는 것이다. 부하는 이른바 상사에게 고객이 된다. 그렇다가 상하가 뒤집어진 것은 아니다. 서로 파트너가 되어 하류에 있는 사람들이 가진 해답을 협력하여 찾아내는 것이다.
10)조작주의의 환상-조작이나 컨트롤한다는 것은 자신의 생각대로 행동한다는 것을 의미한다. 하지만 이러한 방식은 자연을 파괴하고 교실의 붕괴, 기업의 붕괴로 나타났다. 이러한 현상들은 원래 생각대로 되지 않는 일을 무리해서 억지로 할 때 문제가 생긴다. 인간이 자연을 조작할 수 없듯이 상사가 부하를 컨트롤 하겠다는 것도 환상에 불과하다.
11)2인칭 변화에서 1인칭 변화로-사람들은 타인과 주변상황이 바뀌면 모든 것이 바뀔 것이라고 생각한다. 사실은 정반대이다. 타인은 조작이 불가능하지만 자기 자신을 조작하는 것은 쉽기 때문이다. 이를 2인칭 화법에서 1인칭 화법으로의 변화라고 할 수 있다.
12)조작이 아닌, 그렇다고 방임도 아닌-조작하지 않는 것이 방임하는 것을 의미하는 것은 아니다. 방임은 부하에게 오히려 책임을 떠넘기는 것이다. 제3의 길로 제시할 수 있는 "협동"의 자세가 중요하다. 서로 능동적으로 움직이며 일치 단결해서 해답을 찾아가야 한다. 상사와 부하가 협동을 하는데 있어 탁월한 것이 바로 코칭이다.
2.코칭이란 무엇인가?
1)부하의 자아실현을 서포트하는 시스템-자아실현은 꿈을 실현한다거나 행복을 추구한다는 개인적인 목표를 달성한다는 의미로 사용된다. 미국의 심리학자 매슬로우는 자아실현의 욕구를 최상위의 욕구로 분류한다. 그는 자아실현을 자신이 본래 지닌 능력이나 가능성을 최대한 발휘하는 것을 의미한다.
코칭에서는 자립형 인재육성을 통과점으로, 자아실현형 인재육성을 그 최종적인 목표로 삼고 있다.
2)서포트와 헬프-서포트는 지지하다 돕단느 뜻이다. 그 의미가 코칭에 가깝다. 하지만 돕는다는 단어는 절대 의존이 필요한 상황에서의 "HELP ME!"를 의미한다. 서포트는 흔들리는 사다리를 붙잡아주는 정도를 의미한다.
3)코칭=기술+인간관계+사고방식-시스템은 체계를 의미한다. 코칭은 하나의 기술체계이다. 이는 하나의 특정 사고방식이며, 특정 인간관계이기도 하다. 이를 철학이라고 할 수도 있다. 코칭에는 3가지 철학이 있다.
3-1)모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.
3-2)그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다.
3-3)해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다.
이렇게 볼 때 코칭은 기술이나 방법이 아닌 3가지 철학 및 협동적인 인간관계를 합친 시스템이다.
4)제1철학, 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.-이는 개개인이 현재 발휘하고 있는 것 이상의 능력이나 가능성을 지닌 것을 전제로 한다. 경영학자 맥그리거가 제창한 X Y 이론에서 X이론은 성악설적이고, Y이론은 성선적으로 코칭에는 Y이론이 적합하다. 인간은 본래 근면하며 조건이나 환경만 갖추어지면 외부로부터의 특별한 통제없이도 자발적으로 일을 한다는 관점이다.
부하를 진정으로 신뢰한다는 것은 결과에 상관없이 항상 부하를 무한한 가능성이 있는 존재로 믿는 것이다. 이는 조건이나 능력의 문제가 아니라 의지의 문제이다.
지나친 간섭은 부하의 자아실현을 방해한다. 헬퍼가 되면 부하를 무력하게 만들 공산이 크다. 이는 의사와 환자 사이에서도 마찬가지이다. 의사는 환자가 의존심을 키우지 않도록 해야 한다. 서양 의학이 헬프라면 예방을 중시하는 동양요법이 중요하다. 동양에서는 인체 내에 본래 지닌 자연 치유 능력을 끌어 내려 한다.
5)제2철학,그 사람에게 필요한 것은 그 사람 내부에 있다. - 대개의 경우 바하 자신조차도 자신에게 해답이 있다는 것을 알지 못한다. 상사가 할 수 있는 것은 부하에게 해답을 이끌어 내는 것이다.
진정한 임파워먼트란?: 이 단어는 단지 권한이양의 정도가 아니라 파워를 부여한다는 것이고, 다른 사람을 파워 업 시키는 것이다. 그것은 부하 스스로 자기 내부에 해답이 있다고 믿도록 서포트하는 것이다. 부하에게 진정한 자신감을 심어주는 것이다. 이러한 의미에서는 코칭이란 부하를 임파워먼트 시키는 법이라 할수 있다.
매스 매니지먼트에서 원 투 원 매니지먼트로:상사가 부하 한 사람 한 사람에게 맞는 매니지먼트를 한다는 뜻이다. 세계적 마라톤 선수를 많이 배출한 일본의 코이테 감독은 선수 한 사람 한 사람에 대해 전혀 다른 지도법을 구사하는 것으로 유명하다. 같은 마라톤 선수이지만 신체적특징이나 성격들이 판이하게 다르다는 것을 그는 알았다.
6)제3철학, 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다. 답을 가르쳐주기 위해서가 아니라 코칭은 곧 질문이기 때문에 질문을 해줄 파트너가 필요하다. 그렇다면 왜 질문인가? 질문은 습관적으로 외부지향적인 우리의 의식을 내부지향적으로 바꾸어주는 힘이 있다. 의식이 외부로만 향하면 자신의 내부에 있는 해답을 발견 할 수 없다. 부하가 해답을 기다리고 있도록 만들지 말라.
해답이 그 사람 내부에 있다는 것은 현재 의식의 부분이 아닌 잠재의식의 부분이다. 자신의 전체적인 모습을 보려고 하면 거울이 필요하다. 자아실현을 유일한 최대의 목적으로 삼고 협동적인 인간관계를 맺어가는 것이 제3철학이다.
생각한다는 것은 무엇일까?:코칭에서 볼 때, 생각한다는 것은 질문을 던짐으로 의식의 화살표를 잠재의식으로 돌리고 잠재 의식 속에 있는 해답을 이끌어 내는 일련의 과정이다.
상사 위주의 매니지먼트와 부하 위주의 매니지먼트: 이 것은 해답이 어디에 있는가에서 그 답이 분명해 진다. 종래의 지시명령형 커뮤니케이션에서 질문형 커뮤니케이션으로의 전환을 의미하기도 한다.
3.5가지의 코어스킬
코칭의 기술체계는 많은 스킬로 구성된다. 여기에는 코어스킬과 서브스킬이 있다. 코어스킬에는 질문스킬, 경청스킬, 직관스킬, 자기관리스킬이 있다. 서브스킬은 상황에 따라 사용하는 부차적인 것들이 있다.
1)질문스킬
질문에는 특정질문의 반대개념인 확대질문과 과거질문의 반대인 미래질문, 부정질문의 반대인 긍정질문등이 있다. 이는 상대가 가진 가능성을 끌어내는데 탁월하다. 특히 긍정질문은 부하가 가고 싶은 방향으로 질문을 던지도록 한다.
2)경청스킬
여기는 귀로 듣는 1단계와 입으로 듣는 2단계, 마음으로 듣는 3단계가 있다. 귀로 듣는 것은 잡념, 사념, 고정관념, 선입견을 가지고 마음으로는 다른 생각을 하면서 듣는 태도이다. 입으로 듣는 것은 질문스킬을 이용해서 부하의 이야기를 듣는 거슬 말한다. 여기서 중요한 것은 누구를 위해서 듣고 있느냐이다. 2단계는 상사가 자신을 위해서 듣고 있는 상태이다. 기업에서 면접을 할 때 이 방식이 주로 사용된다. 3단계 마음으로 듣는 것은 어떻게 하면 부하가 본래 가지고 있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘해서 자아실현을 할 수 있도록 할까라는 문제를 염두해 두고 이야기를 듣는 것이다.
3)직관스킬
이는 상사 자신의 직관을 활용하는 것으로 실제 어떻게 하면 부하의 의중을 알아차릴 수 있을까? 하는 문제에서 출발한다. 사람의 의식을 바다에 떠 있는 섬으로 이해할 때 나의 의식의 섬과 부하의 의식의 섬이 밖에서는 서로 동떨어져 보이지만 결국 섬끼리 기 밑바닥이 서로 연결된 것처럼 같이 인간으로서 보편적으로 갖고 있는 공통적 의식이 있다. 이 직관스킬의 핵심은 생각하지 않고, 예측하지 않고, 리드하지 않는다. 이다.
상사는 생각하지 않는다:상사가 부하를 대할 때 미리 질문을 생각하고 예측되는 답에 대해 마음이 분주하면 대화 중에 일을 하고 있는 것이다. 상사가 일을한다는 것은 그만큼 부하가 일을 하지 않는다는 것을 의미한다. 질문을 공이라고 본다면 상사는 자신이 가진 질문이라는 공을 가능한한 짧게 가지고 있어야 한다.
상사는 예측하지 않는다. 코칭의 전개나 결말은 상사가 전혀 예측하지 못한 의외의 것으로 다가오도록 해야 한다. 예측을 중단하라. 상사가 답을 예측할 수 있었다는 것은 그 답이 부하의 잠재의식이 아니라 상사의 현재의식에서 나왔다는 것을 의미하며 엄밀히 실패한 것이다.
상사는 리드하지 않는다. 상사는 리드에 대한 고정관념을 버려야 한다. "내가 훌륭한 질문을 해서 부하를 일깨워 주어야지"하는 생각 자체가 잘못된 것이다. 상사가 듣고 싶은 것이 아니라 부하가 말하고 싶은 것을 듣는 것이 좋은 경청의 기술이다.
4)자기관리스킬
이는 부하를 코칭할 때의 상사의 자기관리를 의미하는 것이다. 상사는 코칭에서 자신의 머리와 마음, 그리고 몸을 관리해야 한다. 이 말은 상사가 부하의 말을 경청하기 위해서 머리와 몸과 마음을 완전히 줄 준비가 되어야 함을 의미한다. 코칭을 하면서 상사가 머리를 관리한다는 것은 생각하고 있는 것을 객관적으로 받아들이고 얽매임과 집착을 포기하는 것을 의미한다. 상사가 마음을 관리한다는 것은 상사가 자신의 변화무쌍한 감정을 억압하거나 무시하지 않고 조절하는 것을 의미한다. 여기서 실패하면 자칫 1단계 듣기로 가게 된다. 상사가 몸을 관리하는 것은 컨디션을 조절하는 것을 포함하여 코칭할 때 부하를 대하는 자세를 말하기도 한다. 자세의세가지 포인트는 몸의 방향을 부하를 향해서, 각도는 약 15도 앞으로 하여 적극적으로, 상대방의 눈높이만큼하는 것이다.
상사의 시간을 관리한다.:코칭의 문제는 시간의 길이가 아니라 시간의 질이다. 마음 속에서 시간을 작정하고 전심으로 듣는 자세가 필요하다.
5)확인스킬
상사가 부하를 코칭할 때, 부하에게 있어서 중요한 사항을 확인하기 위한 기술이다. 3가지 포인트는 부하의 미래를 확인하고, 현재를 확인하며 과거를 확인한다. 확인한다는 것은 확실하게 인정한다는 의미이다. 동시에 부하의 가능성을 확실하게 인정하기 위한 기술이다. 부하의 경우 상당수가 겉으로는 자신있어도 속으로는 자신의 가능성을 믿지 못하는 사람이 많다. 부하의 미래는 목적지로 상사가 가고자 하는 곳이 아니라 부하가 가고자 하는 곳이다. 부하가 때로 목표를 상실 한 것처럼 보일 때 질문 스킬을 통한 격려가 필요하다.
부하의 현재는 프로젝트의 어떤 단계를 의미할 수 있다. 바쁜 일상 속에서 사람들은 자신이 어디에 있는지 잊을 때가 종종 있다. 여기서 대두되는 것이 가치관이다. 부하가 자신의 가치관을 확인하는 일이 부하의 가능성을 최대한 살리는 길이다. 부하의 과거는 부하의 과거 속에 있었던 긍정적인 성공들을 상기시킴으로 그 자신이 갖고 있는 능력과 잠재력을 확인시켜 주는 것이다.
4.코칭이 회사를 키운다.
1)진정한 성과란 무엇인가? 사람들은 성과를 눈에 보이는 것으로 측량하는 경향이 있다. 그래서 기업이 불황을 만났을 때 타개책으로 인원 삭감을 하는 경우가 많은데 이는 오히려 기업을 장기적으로 죽이는 결과를 가져온다. 이런 상황에서는 인원을 줄이려고 할 것이 아니라 최대의 효율을 고민해야 한다.
2)닭을 판다고 달걀이 늘어나지 않는다. 닭을 사육하던 사람이 양계장의 경영난을 해소하려고 닭을 몇마리 팔았다면 결국 양계장은 문을 닫게 된다. 닭을 판다고 달걀수가 증가하는 것은 아니기 때문이다.
3)부분이 아닌 전체를 본다. 한 부분이 좋아졌다고 해서 전체가 좋아지는 것은 아니다. 이는 마치 소경이 코끼리를 만져보고 그 부분을 상당히 맞춘다할지라도 전체를 보지 못하는 것과 같다. 서양은 어떤 부분이 아프면 수술을 통해 그 환부를 제거해 버리나 동양에서는 전체적으로 살펴서 본래 가지고 있던 치유의 능력이 최대한 발휘대도록 하는 것이다.
4)성과 이상의 성과, 메타 성과
진정한 성과란 마이너스를 제로로 만드는 것이 아니라 좀더 전체적이다. 예방 요법이다. 메타 성과란 최종적으로 눈으로 볼 수 있는 성과를 낳는 토대가 되는 성과를 말한다. 이는 눈으로 확인하기 어렵고 그 성과가 늦지만 전체적이요 지속적이다.
5)코칭은 메타 성과를 올린다.
이런 면에서 코칭은 예방을 목적으로 하는 예방 요법에 가깝다.
6)어떻게 성과를 올릴 것인가?
양계장으로 볼 때 닭이 스스로 달걀을 많이 낳을 수 있도록 좋은 환경을 마련해 주어야 한다.
7)두가지의 환경변화가 메타 성과를 올린다. 즉 커뮤니케이션의 환경과 패러다임 환경의 변화 두가지이다. 커뮤니케이션이란 주위 사람들과 어떻게 커뮤니케이션을 갖고 있는가를 묻는다. 지시명령형 커뮤니케이션인가? 아니면 쌍방향적인 질문형 커뮤니케이션인가? 또한 패러다임 환경이란 어떤 관점으로 사물을 바라보는가를 의미한다. 이는 상사가 부하를 어떤 관점으로 바라보느냐로 나뉜다. 여기에 X이론과 Y이론이 등장한다.
씨앗은 놀라운 가능성이 있지만 적절한 환경을 마련해 주지 않으면 씨앗은 씨앗일 뿐이다.
8)예전부터 메타 성과를 중시해온 동양인
메타성과는 눈으로 보이는 것 보다는 피부로 느껴지는 것이다. 동양인들은 풍취나 풍류에서 보는 것처럼 메타 성과를 중시했다.
9)기업이 코칭을 도입하는 이유는 한마디로 사풍의 향상이다.
10)코칭은 소통을 원활하게 한다.
물이나 공기는 순조롭게 순환하지 않으면 찌꺼기가 낀다.이처럼 커뮤니케이션도 순환이 제대로 안되면 찌꺼기가 생긴다. 질문형과 쌍방향 커뮤니케이션이 순환되는 커뮤니케이션 환경을 잘 보여준다.
11)코칭은 분위기를 따뜻하게 한다.
패러다임의 환경이 X이론에서 Y이론으로 바뀌면 상사와 부하의 인간관계 '온도지수'가 올라간다. 이솝우화의 북풍과 태양 이야기가 이를 증거한다.
12)조직적인 자아실현을 목표로
코칭의 최종 목적은 조직 속에서 일하는 개개인이 타인에 의해 움직이는 의존형 인간에서 벗어나 스스로 갖춘 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있는 자아실현형 인재로 변모하는 것이다. 이를 확대하여 회사 자체의 자아실현이야말로 코칭에서 얻을 수 있는 최대의 메타 성과이고 눈을 볼 수 있는 성과를 안정적이고 지속적으로 향상시키는 토대가 된다.
출처 : 행복 충전소(大名*大明*大命)
글쓴이 : null 원글보기
메모 :